アンクルウエイト
1966年8月1日には、経営難に陥った沖縄旅行 自動車工業株式会社と通産省主導により合併。名車スカイライン、グロリアと中島・立川飛行機の流れを汲む優秀な人材を戦列に加えた。 1973年の米国環境庁 (EPA) の燃費テストでサニーは第1位となり、この間、燃費向上のための高張力鋼板、エンジンの燃焼制御技術の開発からCAD/CAM、産業用ロボットの開発まで、「技術の日産」として先端技術分野の先駆的役割を果たしてきた。 しかし、その反面、戦時中に自動車の配給を独占していた「日本自動車配給会社」が戦後に解散となった際、有力地元ディーラーが業界トップのトヨタ自動車系に組織化されたことも日産にとってはハンディとなり、「技術の日産」「販売のトヨタ」と言われていたほど、技術面では得意だった日産はもともと販売面では苦手で上手とは言えず、トヨタ自動車に1990年代以降販売面で差を広げられる。 マーチ（2代目K11型）しかし1980年代には「90年代までに技術世界一を目指す」という名の下、全車種を対象にエンジンをはじめ、シャシやサスペンションの設計目標と、走行実験におけるハンドリング評価基準の大幅な底上などに力を注いだ「高速バス、 夜行バス、 高速バス、 夜行バス、 」がおこなわれており、日本車の技術向上に大きく貢献したことでは一定の評価を受けている。 詳細は901運動を参照 1980年代後半のバブル景気時代には、当時日本唯一の3ナンバー専用の高級車であったY31型シーマや、洗練されたデートカーとして人気となったS13型シルビアなどをヒットさせ、「Be-1効果」や「シーマ現象」なる流行語まで生みだした。「901運動」のもとに開発されたR32型スカイラインGT-Rなどのスポーツ系車種が高い評価を得るなど存在感を示していたが、バブル崩壊後は財務体質が悪化。もともと販売戦略が不得手な上に、「901運動」でコストの上昇を招いた走行実験部やデザイン部を中心にリストラを断行したため、あとはその遺産を食い潰すのみの状況となっていく。1990年代の開発現場は、派遣社員が設計や造形を行っていたという。 同年中に日本人社長の塙義一は解任され、ルノーの会長兼最高経営責任者（CEO）であったカリン ナラ チーク の指示より同社副社長のカルロス・ゴーン（レバノン系ブラジル人）が新たな最高経営責任者に就任した。ゴーンらのチームは、同年10月に発表した「日産リバイバルプラン（NRP)」のもとリストラを進めた。 ルノーからの資金や人員が注入されると同時に、東京都武蔵村山市にある村山工場や、京都府宇治市の日産車体京都工場などの生産拠点の閉鎖、資産の売却、人員の削減などとともに、子会社の統廃合や取引先の統合、原材料の仕入の見直しなどによるコスト削減が行われた。 更に、車種ラインナップの高速バス 格安、 高速バス 大阪、 高速バス 京都、 高速バス 神戸、 高速バス 東京、 高速バス 関西、 夜行バス 格安、 夜行バス 大阪、 夜行バス 京都、 夜行バス 神戸、 夜行バス 東京、 夜行バス 関西、 と同時にデザインなどを刷新し、積極的な新車投入を行った結果、販売台数は増加。国内シェアでは第2位の座を奪回し、2003年6月には負債を完済した。 両社共通の「アライアンス・Bプラットフォーム」を使用するルノー・クリオ「ルノー＝日産アライアンス」とは称するものの、実態は「アライアンス（同盟、協力）」と示されるような対等な関係ではないことに留意すべきである[1]。 2006年5月現在、ルノーは日産株の44パーセントを所有し日産を実効支配しているが、日産の所有するルノー株は全体の15パーセントである。さらに、フランスの法律により日産の保有するルノー株には一切の議決権が付随していない。従って、資本関係上は日産がルノーの連結子会社に近い状況とされる一方で、日産がルノーに対して有する権限は一株主未満のものである。またルノーからは多くが日産の役員として送り込まれてい他、多くの管理職クラスの人員も送りこまれているが、無垢フローリング に日産出身の役員は皆無であった（2008年にルノーに日産から副社長が送り込まれている）。 他方、株式資本の総額は子会社の日産本体のほうが多く、「日産に投資するより、親会社のルノー本体に投資するほうが利にかなう」という逆転現象が起きている。ルノーは、買収後に多くの資本と人的なパワーを投下し、危機にあった日産の業績を急回復させたことにより、これまでに莫大な配当益を得ている。 ビジネス上では、車台（プラットフォーム）やエンジン、トランスミッションなどの部品の共通化、購買の共同化などを通じてコストダウンを図っているほか、ルノーの車を日産ブランドで販売、日産車をルノーのブランドで販売するなどの相互のOEM供給が行われている。2005年1月には、当時のルノー会長のルイ・シュヴァイツァーが、「2010年までに日産自動車とともに世界市場の10%のシェアを確保し、年間400万台の生産を達成する」という目標を掲げた。ルノーでは傘下の日産を含めて、自社がフォルクスワーゲン・グループを上回る欧州最大の自動車メーカーであるとしている。 ゴーンは日産自動車の建て直しの手腕が高く評価され、2005年4月からは親会社のルノーのCEOも兼務しており、現在はゴーンCEOの指揮の下、日産自動車生え抜きの志賀俊之がCOO（最高執行責任者）を務める。しかしながら、日産自動車の3カ年経営計画「日産180」（全世界での売上台数を100万台増加させ、8%の営業利益率を達成し、自動車関連の実質有利子負債をなくす）における販売台数目標達成のために、計画終了（2005年9月30日）前に集中してメープル ウォールナット を行ったことによる、計画終了以降の国内やアメリカ市場における販売台数の低迷や、ゴーン体制後を見越した権力闘争など、深刻な問題を残したままの親会社への復帰に疑問の声も上がっている。 ゴーン体制のもと系列解体が進み、非日産系部品メーカーや海外メーカーからの部品仕入れを積極的に行ったが、近年は日立製作所と組んで部品メーカーの囲い込みに力を入れている。 2008年に入ってからは、アメリカ市場でSUVなどの大型車に力を入れていたためサブプライムローン問題に端を発した 金融危機や原油高騰を受けてSUVなどの大型車種から中小型車などに乗り換える人が増えているため 大きく利益を落としている、しかも2000年に入ってから無垢材 に力を入れていたため 中小型車でホンダのシビック・アコードやトヨタのカローラ・カムリなどに比べてブランド力の強い 中小型車がないためアメリカ市場では、シェアを落としている。